Aspectos críticos en la empresa familiar

Tradicionalmente la empresa familiar pasa de padres a hijos, pero ¿debe limitarse la sucesión de una empresa familiar tan solo a familiares directos, o debería recaer sobre la persona mejor cualificada y capaz de garantizar mejores resultados, a pesar de no ser miembro de la familia?

ESCRIBE RODRIGO BUENO GARCÍA, SOCIO FUNDADOR DE HUMANEN CONSULTING GROUP

Comencemos reconociendo a las empresas familiares el tremendo mérito que merecen como motor principal de la mayoría de las economías domésticas del mundo. Es fácil que, al referirnos a la empresa familiar, indirectamente realicemos un ejercicio de asociación con pequeñas o medianas empresa. Aunque en muchos casos es cierto, se pueden citar ejemplos de grandes empresas a nivel mundial, como Wall-Mart, Ford Motor, Samsung, Hyundai Motor o el Banco Santander, que constituyen empresas familiares con tremenda fuerza e impacto en la economía tanto nacional, en sus respectivos países, como mundial.

Estos y otros gigantes empresariales comenzaron como pequeñas empresas familiares, que supieron instalarse en su mercado, crecer de un modo sostenido, sin perder de vista sus valores y que, unas cuantas generaciones después, se consolidaron hasta llegar a alcanzar la fuerza que poseen hoy en día.

¿Qué necesita una empresa familiar para poder mantenerse en el mercado?

•Ser competitiva en costos productivos.
•Buscar la diferenciación en el producto o servicio que ofrecen a unos consumidores que, gracias a la globalización, cada vez disponen de más alternativas.
•Mantener clara su misión y visión de negocio, es decir, por qué hacen lo que hacen. Este punto tiene un alto grado de correlación con la supervivencia de la empresa.

Al hablar de la competitividad de la empresa multinacional, solemos referirnos a factores como potencial económico, economías de escala o acceso a nuevas tecnologías. No obstante, hay un factor de fuerte impacto y que otorga una clara ventaja competitiva a la empresa familiar frente a la multinacional. Y es que el tamaño de esta última genera unos elevadísimos costos estructurales en comparación con aquellos que debe asumir la empresa familiar. Dicha diferencia es tan importante que incluso marca la línea estratégica según la cual las grandes multinacionales deciden establecer alianzas con empresas familiares, antes de incurrir en los costos de instalar sistemas de producción y canales de distribución propios en determinado país.

Tras valorar los elementos que permiten a la empresa familiar mantenerse y crecer dentro de su mercado, avancemos en la línea temporal de la empresa hasta llegar a otro punto crítico: el momento de la sucesión.

Para una empresa familiar, decidir el mejor momento para establecer la sucesión en la dirección es vital. En este caso, los aspectos más preocupantes a tener en cuenta son los siguientes:

•¿Cuál es el momento óptimo para la sucesión?
•¿Quién debe responsabilizarse del cargo gerencial?

Desde mi punto de vista, el momento de la sucesión del liderazgo debe venir marcado por el propio cabeza de empresa. Cuando comience a sentir que le cuesta mantener el ritmo de trabajo, desmotivación o pérdida de pasión por lo que hace, etc., deberá valorar dichas señales como aviso de que ha llegado el momento del cambio.

Si, aun teniendo una avanzada edad, siente fuerza, energía y motivación para continuar, debe seguir liderando la empresa. Por el contrario, si a pesar de ser joven siente que ha perdido las ganas, debe asumir la responsabilidad de ceder su puesto por el bien de la propia empresa.

Ahora bien, para garantizar que el desarrollo del negocio continúe siendo lineal, estable y que no se resienta a la sucesión, es imprescindible que la persona que vaya a asumir el relevo conozca y haya sido instruida en las funciones específicas que deberá desempeñar. Además, es altamente conveniente que cuente con nuevos conocimientos que pueda aplicar al negocio y reforzar su eficiencia, competitividad, innovación, etc.

Tradicionalmente la empresa familiar pasa de padres a hijos, pero permítanme finalizar el artículo planteando una cuestión originaria de polémica: ¿debe limitarse la sucesión de una empresa familiar tan solo a familiares directos, o debería recaer sobre la persona mejor cualificada y capaz de garantizar mejores resultados, a pesar de no ser miembro de la familia?

Publicado en Mercados & Regiones número 7, abril de 2015

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