Caja Arequipa: “A mediano plazo pensamos tener presencia en todas las regiones del país”

“La expansión de agencias de Caja Arequipa obedece a un ordenado plan de crecimiento, con corredores económicos de las ciudades y un sistema de control interno definido para una adecuada administración de cada punto de atención”.

ENTREVISTA A WILBER DONGO, GERENTE CENTRAL DE NEGOCIOS DE CAJA AREQUIPA

“En un entorno con presencia de más de cuarenta entidades financieras que ofrecen similares productos, Caja Arequipa sobresale por su fuerte posicionamiento de marca logrado a través de sus cerca de treinta años de presencia en el mercado, que nos ha otorgado solidez y confianza, valores indispensables en una entidad de servicios financieros”, señala Wilber Dongo. El gerente central de negocios explica: “Esta preferencia del público se sustenta en q ue se mantiene una visión estratégica definida, con clara orientación de servicio al sector de la microempresa, con un gobierno corporativo estable, una alta dirección profesional y un equipo humano debidamente preparado, con clara vocación de servicio hacia los clientes”.

¿Cuál ha sido la fórmula de éxito de Caja Arequipa?
Consideramos que el éxito y liderazgo alcanzado es fruto de la innovación de la oferta de productos y servicios diseñados de acuerdo con las necesidades de los clientes. Para ello, ha logrado alcanzar altos estándares
de eficiencia en sus procesos, lo que permite satisfacer las necesidades identificadas, traducidas en una oferta a través de canales múltiples (red de agencias, cajeros automáticos, agentes corresponsales, home banking, etc.)
que acercan y hacen más accesible nuestros servicios.

¿Cuáles son los objetivos de corto y largo plazo?
Dentro del contexto económico actual del país, el objetivo de corto plazo es consolidarse en las plazas donde se tiene presencia. Caja Arequipa busca alcanzar el liderazgo en cada ciudad, como lo tiene en Arequipa. Estamos
pasando por una etapa de incorporar una cultura organizacional basada en procesos para favorecer el foco de servicio al cliente, con alta eficiencia en los procesos, y la generación de una rentabilidad que permita la sostenibilidad y desarrollo de los proyectos a largo plazo. Dentro de este esquema, el crecimiento inorgánico
(compra de entidades o absorciones) es una de las alternativas, como se ha hecho con la reciente compra de un bloque patrimonial de Caja Luren. Este tipo de operaciones nos permite crecer en volumen de activos, con
presencia en nuevas plazas en un menor tiempo y con menores costos operativos. Deseamos a largo plazo convertirnos en la entidad líder a nivel nacional del sector de microfinanzas, incluido el sector bancario, y ser referente internacional por la calidad de nuestros servicios y la satisfacción de nuestros clientes internos y externos.

¿Tienen planes de expansión fuera del país?
En los próximos años no está en planes dicha expansión; sin embargo, nuestro plan estratégico a largo plazo considera una presencia internacional, objetivo congruente con la visión y misión de la empresa de
lograr el liderazgo a nivel nacional y la expansión de sus servicios.

¿Deberían las cajas abrir sus accionariados?
Desde la promulgación de la actual ley del sistema financiero, se consideró dicha necesidad. Esta ley obligó
a las cajas municipales a convertirse en sociedades anónimas, con el ánimo de posibilitar la apertura de su
capital; incluso se emitió la Resolución SBS 410-97, que definía el marco legal y el procedimiento sobre este punto.

Sin embargo, más allá del marco regulatorio y normativo, en el contexto donde operan las cajas municipales, con una economía de mercado de libre oferta, es vital tener el fortalecimiento patrimonial que permita su sostenimiento y competitividad. Existen diversas alternativas que cada entidad sabrá evaluar para lograr este fortalecimiento y asegurar la vigencia de este modelo de gestión exitoso, reconocido a nivel internacional.

¿Conocen algún caso?
Existen avances en algunas cajas. Incluso en tres de ellas ya se tienen acuerdos de las juntas de accionistas que
evidencian la necesidad de fortalecer su patrimonio y competitividad. Este paso es indispensable y vital; sin embargo, la conformación de gobierno (cada cuatro años, con la elección de nuevas autoridades edilicias) y el cambio permanente de sus directores no permite consolidar los objetivos que se dan en cada período de
mandato.

¿Es necesario esto para poder competir con jugadores como Mibanco o Edyficar?
Como es de conocimiento público, el principal banco del país ha consolidado su presencia en el sector de microfinanzas con la compra de las entidades Edyficar y MiBanco. Con ello logra tener ventajas competitivas, al contar con mayor número de canales de atención, mayor fortaleza financiera que le permite disminuir los costos de endeudamiento, consolidación de los servicios tecnológicos y de soporte operativo, factores que generan beneficios y son una barrera para las demás entidades competidoras.

Si a ello sumamos el entorno actual, con permanente reducción de márgenes financieros, desaceleración de los crecimientos, incremento de morosidad por oferta focalizada en sectores urbanos, es lógico y razonable tener como objetivo estratégico el fortalecimiento patrimonial.

En el sector financiero existen controles regulatorios y límites operativos. Uno de ellos es el de endeudamiento en función del patrimonio. En el Perú, este indicador está alrededor de siete veces el patrimonio; es decir que, si no crecemos en capital, no podemos captar mayores recursos y, por lo tanto, careceríamos de la liquidez para el crecimiento de las colocaciones.

Las cajas municipales nacieron por acuerdos de sus concejos municipales; pero, a lo largo de la historia, han sido proveedoras de recursos por medio de sus utilidades. En el caso de Caja Arequipa, cada año se destina el 50% de estas utilidades al Municipio, para que pueda plasmarlas en obras de beneficio social en favor de la población. Esa es una de las grandes diferencias del enfoque de servicio con las demás entidades financieras existentes en el país. Pero también en muchas de ellas está siendo hoy uno de sus grandes problemas, al no alcanzar el ratio mínimo exigido por la regulación, y su único propietario carece de los recursos para inyectar nuevo capital, siendo entonces indispensable pensar en fortalecer su patrimonio.

¿Considera que habrá más intervenciones de la SBS en el sistema este año?
El rol de la Superintendencia de Banca y el marco regulatorio financiero en el Perú es reconocido internacionalmente y, en los últimos quince años, han sido casos aislados en que se han visto obligados de intervenir. En el análisis del desempeño del sector, se evidencia la situación de algunas entidades pequeñas, lo que supone que más bien se seguirán dando operaciones de consolidación entre entidades de mayor fortaleza con la adquisición y absorción de las pequeñas.

Si bien en Perú existe una baja bancarización, hay ciudades y segmentos con una fuerte actividad financiera, que podría decirse están “sobreatendidos”.
El crecimiento económico de la última década en el Perú permitió la consolidación de los segmentos de la clase media, principalmente con sede en las zonas urbanas. La oferta financiera se centró en ellos, permitiendo el
llamado sobreendeudamiento; pero, si comparamos los indicadores de bancarización a nivel latinoamericano,
estamos aún lejos de las mejores prácticas. Esto se debe a la poca innovación de la oferta de servicios y el alto costo
de operar en las zonas rurales, por las dificultades de carecer de comunicaciones y vías de acceso para incluir estas poblaciones con necesidad de servicios financieros. El aspecto tecnológico y el manejo de riesgo operacional
son los retos a superar para alcanzar un mayor desarrollo.

¿Cuántas agencias tiene Caja Arequipa hoy?
Hoy tenemos 103 agencias, a las que se sumarán aproximadamente 20 agencias más como consecuencia de la
compra del bloque patrimonial de Caja Luren. La expansión de agencias de Caja Arequipa obedece a un ordenado plan de crecimiento, con corredores económicos de las ciudades y un sistema de control interno definido para una adecuada administración de cada punto de atención. A mediano plazo –entre cuatro y cinco años– pensamos tener presencia en todas las regiones del país.

¿Cuáles son las perspectivas del mercado?
Por las condiciones actuales las perspectivas son moderadas. Se estiman crecimientos de un 8% anual en los próximos años. Esta situación hace difícil pensar en la presencia de nuevos actores, pero consideramos que es el ambiente oportuno para continuar con la consolidación de entidades a través de fusiones y adquisiciones.

Una de las estrategias comerciales de muchas entidades ha sido la reducción de tasas activas, estrategia que,
si no va acompañada de un análisis de segmentación por riesgo de los clientes y ciclo del calce de los plazos,
afecta la sostenibilidad financiera. Esto ha sido asumido por el sector y hoy la oferta se centra en más atributos y
beneficios de servicio, por lo que pensamos que las tasas activas deben mantenerse estables.

La tecnología y la innovación son factores muy importantes para el éxito de una organización. ¿Tienen algún proyecto en cuanto a nuevos sistemas de pago o alguna iniciativa similar?
Estamos terminando de consolidar nuestra plataforma tecnológica recientemente implementada, y se están desarrollando proyectos de servicios digitales, como el de dinero electrónico y el de monedero electrónico, para favorecer la rapidez y seguridad de las operaciones de nuestros clientes. Caja Arequipa ha sido siempre la pionera
e innovadora del sistema de cajas municipales y mantenemos esa diferenciación de oportunidad de servicio. Pensamos que el reto para lograr el éxito en este sector es permitir que los clientes puedan realizar todas sus transacciones en su punto de venta o sus domicilios, sin necesidad de acercarse a las agencias; para ello, hemos definido como un corredor estratégico el desarrollo de plataformas tecnológicas, para garantizar el uso adecuado y con seguridad de sus servicios, aspecto que nos permitirá consolidarnos en el liderazgo que la población ha reconocido.

Publicado en Mercados & Regiones número 10, agosto de 2015

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