Cuando los negocios se parecen pero no son lo mismo

Manuel era dueño y gerente de una empresa que confeccionaba prendas de vestir de exportación para hombres y mujeres. Una pequeña parte de su producción estaba dirigida a atender al mercado local vía una cadena retail.

Como el negocio de exportación de prendas de vestir era estacional, tenían épocas de baja actividad y requerían llenar esas temporadas con algún tipo de pedidos. Algunos de sus competidores habían lanzado sus propias tiendas para ir a la caza del consumidor nacional, lo que les ayudaba a hacer uso de su capacidad instalada.

Manuel pensaba hacer lo mismo. Tenían ya un buen número de años haciendo prendas de mucha calidad para mercados del exterior, sus operarias de taller eran expertas y tenían muy buenos acabados y, aunque no tenía propiamente un departamento de diseño, ya que sus clientes de fuera le mandaban los modelos preparados, él pensaba que, con esa experiencia y adaptando un poco lo que hacían para exportación, podían tener una buena propuesta para el consumidor nacional. Además, de esa manera capturarían un margen mayor por prenda, ya que el retail nacional le pagaba muy poco, por su gran poder de negociación. Conversó con sus socios y decidieron alquilar una tienda, de modo que fuera el inicio de una cadena de tiendas. Crearon una marca, la registraron y se pusieron a buscar local.

Y a Manuel un día se le iluminaron los ojos. Le ofrecían en venta una tienda en unas galerías nuevas, muy cerca al Jirón Gamarra (el emporio de las confecciones en la capital peruana) en un tercer piso, con vista a la calle y a un muy buen precio. Manuel decidió buscar financiamiento con los bancos. Presentó sus últimos estados financieros y un flujo proyectado del negocio en conjunto. Su cuñada le prestó una fuerte suma de dinero para la cuota inicial que exigía el banco y, a las pocas semanas, le aprobaron el crédito. Manuel, con un sonoro chasquido de dedos, decía que “la cosa fluyó así de fácil”.

La tienda fue un desastre. Como no tenían experiencia en lo que costaba montar una, gastaron casi el triple de lo que pensaban invertir inicialmente en la decoración. También se encontraron con que, si bien las prendas que colocaban en la tienda eran de muy buena calidad (muy similares a los modelos de exportación), no parecían interesarle al público que visitaba las galerías. Usualmente trabajaban bajo pedido con sus clientes de exportación y ahora debían producir para el stock de la tienda, con lo que tenían que asumir el costo de esos inventarios y el riesgo de que quedaran obsoletos al cambiar de temporada. La tienda exigía, además, que hubiera dos personas en el lugar, cuando inicialmente pensaban en poner una sola.

Lo peor de todo fue el flujo de personas: pasaba poca gente y, de esos pocos, eran contados los que entraban a la tienda. Las ventas apenas sí llegaban a la sexta parte de sus proyecciones iniciales. Al final de mes, no les quedaba más remedio que echar mano del negocio de exportación para pagar la cuota del crédito bancario.

¿Fue sólo una mala elección de tienda? ¿Fue que debieron alquilar en vez de comprar? Ciertamente la tienda estuvo mal elegida: las galerías eran relativamente nuevas (el flujo era insuficiente), la tienda quedaba en un tercer piso y las prendas que hacían no iban con el público que visitaba las galerías, por muy buenas que fueran. Tal vez alquilando hubiera sido menos doloroso el fracaso. Pero no fue lo único: Manuel se dio cuenta de cuán distinto era el negocio en el que se había metido, porque ahora debía hacer moda pensando en el consumidor nacional, cuando antes los modelos le venían dados del extranjero; antes producía a pedido y ahora debía producir para stock; antes no gastaba en publicidad y este nuevo negocio le exigía gastar en publicidad. La tienda se convirtió en su peor pesadilla y en una “hemorragia” de dinero (no le fue nada fácil deshacerse de ella); y aprendió que no es lo mismo ser confeccionista de ropa que ser un detallista. Es el espejismo de pensar que dos negocios son lo mismo porque el producto o servicio es similar para ambos casos.

Publicado en Mercados & Regiones número 5, febrero de 2015

About the Author

Guillermo Caceres
Máster en Dirección de Empresas e Ingeniero Industrial. Con experiencia en consultoría estratégica para empresas en crecimiento de diversos sectores. Participó activamente en la incubación, puesta en marcha y gestión de emprendimientos empresariales. Ha dirigido organizaciones del Tercer Sector, en la formulación y ejecución de proyectos de cooperación al desarrollo, enfocados en áreas productivas y financiados por entidades internacionales. Director en diversas empresas y organizaciones. Consultor Senior en Aurum Consultoría y Mercado. Ha sido profesor del Área de Política de Empresa de la Universidad de Piura, y profesor del Área de Gobierno de Personas del CAME-Escuela de Negocios.

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