Distorsiones en los negocios familiares

Marcial abandonó la sala de reuniones molesto. Por enésima vez había tenido una discusión con su padre sobre la marcha del negocio familiar. Estaba convencido de la necesidad de abrir un tercer local de su restaurante, pero su padre parecía no entenderlo.

Bordeaba los cuarenta años y lo seguía tratando como si tuviera diez. Retrasar el alquiler del local, estratégicamente ubicado, era darle una oportunidad a la competencia de tomarlo, y él sabía muy bien que andaban rondando al arrendador tanto como ellos.

Marcial, el último de tres hermanos, empezó a trabajar en una pequeña industria local al terminar sus estudios. Al poco tiempo, su madre enfermó y su padre, don Juan, le pidió que le ayudara con el restaurante. Marcial aceptó pensando que podría aportar ideas frescas al negocio.

Esto será Tuyo
Llevaba más de una década en la empresa con mucho trabajo, sin horarios, sin descansos y un sueldo muy ajustado. La excusa de su padre para pagarle poco siempre era la misma: “pero si esto será tuyo”. Cosa que no era del todo cierta, pues iba a ser de él y de sus otros dos hermanos: a Marcial le correspondería sólo la tercera parte. Imposible argumentar con su padre.

Además, como él era el administrador del restaurante, don Juan no estaba dispuesto a pagarle al personal subalterno más que lo que le pagaba a su hijo, y mantenía los sueldos en un nivel muy bajo. Esto originaba alta rotación, lo que complicaba el nivel de servicio, pues debía entrenar continuamente nuevas personas. Tuvo que casarse para que don Juan accediera a mejorarle el sueldo. Sin embargo, cuando don Juan necesitaba dinero, el restaurante era su caja chica… y a veces no tan chica.

Distorsiones
Este no es más que un pequeño ejemplo –real– de las distorsiones que suelen encontrarse en los negocios familiares. Vista la situación sin la carga emocional de ser parte de la familia, se ve claro que pagar a alguien por debajo del mercado es una cierta subvención no explícita al negocio, que parecerá más rentable de lo que es, en este caso a costa del sueldo de Marcial. Don Juan no percibe el costo de oportunidad de su hijo, que no sólo podría estar ganando un sueldo más equitativo y acorde a su experiencia, sino tener un desarrollo profesional alternativo en otra empresa.

Marcial tenía la impresión –y no le faltaba razón– de que podía ser más escuchado y valorado como ejecutivo en otro negocio que no fuera el de su familia, pues la sala del directorio de la empresa parecía más bien una prolongación del comedor familiar, en la que él seguía siendo el hermano menor. Las mejoras de sueldos para no afectar el nivel de servicio, la inversión en equipos para mejorar las eficiencias, la necesidad de abrir el tercer local para conseguir reforzar la marca y hacer crecer la operación eran decisiones que veía con claridad; pero, al no existir mecanismos formales para la toma de decisiones empresariales, terminaban siempre siendo discutidas en el entorno familiar.

El entorno familiar y el entorno empresarial
Para entender estas distorsiones, debemos darnos cuenta de que se trata de dos sistemas distintos –la familia y la empresa– que, al tener que convivir por tener miembros comunes, se transmiten desorden mutuamente: confusión de las funciones que tenemos en la familia y las funciones en la empresa, confusión de lazos de afecto y lazos contractuales, confusión de la propiedad con la capacidad para dirigir, retrasar la sucesión porque “el chico no está preparado” –¿hasta cuándo será “el chico”?–, no tener canales de comunicación formales porque “somos familia”, trasladar las decisiones del ámbito empresarial al entorno familiar, confundir el “bolsillo” de la empresa con el “bolsillo” propio, etc.

Cuando se inicia el negocio familiar, probablemente ni se nota el traslape entre el entorno familiar y el entorno empresarial. Pero, a medida que crece, se requiere profesionalizar el negocio y para eso es imprescindible separar el ámbito familiar del empresarial. Los protocolos familiares están pensados justamente para regular las relaciones entre la familia y la empresa, de modo que cada una tenga claro y definido su propio ámbito de acción y no se provoquen las distorsiones de las que hemos venido hablando. De este modo, se aprovechan mejor las fortalezas de una empresa familiar: visión de largo plazo, mayor compromiso de sus miembros con el trabajo, y valores fuertes y bien arraigados que permiten el establecimiento de una cultura.

Publicado en Mercados & Regiones número 4, diciembre de 2014

About the Author

Guillermo Caceres
Máster en Dirección de Empresas e Ingeniero Industrial. Con experiencia en consultoría estratégica para empresas en crecimiento de diversos sectores. Participó activamente en la incubación, puesta en marcha y gestión de emprendimientos empresariales. Ha dirigido organizaciones del Tercer Sector, en la formulación y ejecución de proyectos de cooperación al desarrollo, enfocados en áreas productivas y financiados por entidades internacionales. Director en diversas empresas y organizaciones. Consultor Senior en Aurum Consultoría y Mercado. Ha sido profesor del Área de Política de Empresa de la Universidad de Piura, y profesor del Área de Gobierno de Personas del CAME-Escuela de Negocios.

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