Incentivos bien pensados

Marco y sus socios tenían una distribuidora. En los últimos dos años habían crecido mucho, de modo que tuvieron que adquirir tres camiones adicionales a los tres que ya tenían para cubrir una extensa zona y llegar a toda la cartera de clientes.

Sin embargo, algunos cambios en la legislación del país, que favorecieron a la competencia informal, habían hecho que los márgenes se les ajustaran; estaban sobreapalancados por la compra de activos, y necesitaban elevar las ventas y realizar mejoras operativas para volver a ser rentables.

Acuciado por la crisis, las deudas y la presión de la competencia, Marco decidió hacer un análisis concienzudo de sus posibilidades comerciales. Empezó por revisar su cartera de clientes: la distribuidora atendía cerca de 500 negocios distintos, de los cuales 150 eran el 90% de las ventas. Los otros 350 eran clientes que solicitaban pequeños despachos en los que el margen no compensaba el costo logístico. ¿Debía suspender la atención a esos clientes pequeños? Marco y sus socios no querían dar un mensaje negativo al mercado, por lo que decidieron que si un cliente solicitaba pedidos menores a cierta cantidad, debería pagar por el despacho de la mercadería un monto fijo que cubriera los gastos logísticos. Fue una manera de decirles no, sin negarles el servicio, un claro desincentivo para que el cliente poco rentable se vaya por su cuenta. Esto permitió además eliminar el exceso de capacidad, pasando de seis a tres camiones, y bajar el nivel de apalancamiento financiero.

El tema de la cartera no era la única preocupación de Marco, pues las cosas con el personal tampoco andaban bien. Los choferes de los camiones y sus ayudantes ganaban un sueldo fijo. Pero debían pagarles horas extras cuando, de acuerdo con la ruta programada, excedían su horario ordinario para atender a algunos clientes. Cada chofer en su turno debía realizar al menos 12 despachos, para lo que la empresa tenía unas cartillas de control que rara vez terminaban con la información completa. Un programador se encargaba de coordinar los pedidos de los clientes, asignando a cada chofer los despachos. Como podrán imaginar los lectores, los choferes tenían todo tipo de “demoras” de manera que siempre había algunas horas extras que abultaban el sueldo al final del mes. La empresa trataba de controlarlos, y uno de los jefes dedicaba horas y, por qué no decirlo, bastante hígado a lidiar con los choferes. Además, se resentía el nivel de servicio, pues los clientes también eran afectados por las demoras en los despachos.

Fue entonces cuando la empresa decidió cambiar el sistema de incentivos al personal. Los choferes y sus ayudantes ganarían un sueldo fijo que era aproximadamente el 50% de lo que ganaban antes, y un monto variable en función del número de despachos que realizaban en su turno. Si hacían los 12 despachos por turno, conseguían el mismo monto que ganaban antes, con lo que no pudieron argumentar que se les estuviera rebajando el sueldo. Ya no habría horas extras para nadie. Los directivos comunicaron a los choferes y sus ayudantes la situación crítica en la que se hallaba el negocio y cómo este cambio favorecería a la empresa y a aquellos que eran más productivos. Si bien las protestas no se hicieron esperar, al final terminaron aceptando a regañadientes.

¿Qué ocurrió? Al poco tiempo de implantada la medida, los choferes repartían en promedio 16 despachos por turno –algunos llegaban a hacer hasta 20 despachos por turno– y ganaban más que antes. El programador, antes una persona pasiva que se dedicaba a tomar los pedidos y pasarlos a los choferes sin pensar demasiado, ahora se veía obligado por los mismos choferes a hacer rutas más eficientes, pues lo presionaban para que les diera clientes que estuvieran más cerca unos de otros. Esto originó que el tiempo de atención a los clientes descendiera considerablemente, aumentando la satisfacción por el servicio.

¿Y la empresa? El negocio volvió a caminar, y mejor que antes: vendía más, tenía a los clientes satisfechos, sus colaboradores ganaban más y estaban más contentos, y sus costos por despacho habían disminuido, gracias a una sencilla medida, haciendo que la operación volviera a ser rentable.

Publicado en Mercados & Regiones número 3, octubre de 2014

About the Author

Guillermo Caceres
Máster en Dirección de Empresas e Ingeniero Industrial. Con experiencia en consultoría estratégica para empresas en crecimiento de diversos sectores. Participó activamente en la incubación, puesta en marcha y gestión de emprendimientos empresariales. Ha dirigido organizaciones del Tercer Sector, en la formulación y ejecución de proyectos de cooperación al desarrollo, enfocados en áreas productivas y financiados por entidades internacionales. Director en diversas empresas y organizaciones. Consultor Senior en Aurum Consultoría y Mercado. Ha sido profesor del Área de Política de Empresa de la Universidad de Piura, y profesor del Área de Gobierno de Personas del CAME-Escuela de Negocios.

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