La trampa del tamaño

“La trampa del tamaño” es un problema muy frecuente en las empresas cuyos directivos han sido emprendedores, gente que empezó el negocio desde abajo.

Luego de un par de meses de trabajo repensando su labor comercial, los directivos de una empresa habían decidido, entre otras cosas, la contratación con urgencia de un vendedor mayor, con experiencia, que tuviera grado universitario –se trataba de hacer una venta técnica y era importante el relacionamiento con el comprador, usualmente una persona experta en el tema–.

Este nuevo vendedor se encargaría de llevar las cuentas de clientes grandes, que concentraban un porcentaje elevado de las ventas de la empresa, y que en ese momento eran llevadas de manera poco eficiente por un único vendedor. Lo curioso es que, a la hora de revisar la terna de candidatos que habían seleccionado para decidir con cuál de ellos se quedarían, ninguno cumplía el perfil definido: eran muy jóvenes y con poca experiencia. Quien los había seleccionado argumentaba que podían entrenar a esos chicos, que eran gente con potencial, que si bien no tenían mucha experiencia podían aprender rápido, etc., etc. Todo eso podía ser cierto, pero en esencia ninguno de esos muchachos, por valioso que fuera, tenía el recorrido ni el conocimiento requerido para sentarse delante de los compradores a los que querían dirigirse: gerentes funcionales de grandes empresas, con varios años de experiencia a cuestas. El directivo que los había seleccionado mencionó: “Es que un vendedor mayor de ese tipo es muy caro y nosotros no podemos darnos el lujo de contratar gente cara; es más, con lo que pide uno de esos, podemos contratar hasta tres junior”. Lo que equivalía a decir que con más volumen pretendía conseguir la experiencia que requerían. Un breve calculo demostró que un par de meses de ventas del vendedor con experiencia pagaba todo su sueldo de un año.

¿Falta de visión? ¿Desconocimiento del negocio? ¿Temor al riesgo de que aquello no funcione? Tal vez. Sin embargo, pienso más bien que se trata de lo que suelo llamar “la trampa del tamaño” y pasa con frecuencia a las empresas cuyos directivos han sido emprendedores, gente que empezó el negocio desde abajo. Ocurre que se quedan encasillados en su esquema de los primeros años, donde la economía de la empresa –y la personal– es de supervivencia. El problema es que, cuando la empresa crece, hay que saber invertir en lo que se debe para conseguir lo que se quiere. Usualmente, la trampa del tamaño traba dos tipos de decisiones: las operativas –como la del caso líneas arriba– y las de inversiones en activos fijos –tangibles e intangibles–. Recuerdo el caso de una industria en la que los directivos estaban empeñados en seguir usando un sistema informático que habían desarrollado años atrás con un programador independiente, que no daba ninguna garantía. La empresa necesitaba con urgencia un buen ERP, para no seguir haciendo agua con las mermas, los inventarios, los despachos, etc. Finalmente, se convencieron de hacer la inversión en un sistema serio y con soporte, lo que mejoró muchísimo los controles y permitió elevar la eficiencia en su planta, pagando sobradamente la inversión en poco tiempo. Las consecuencias de la trampa del tamaño suelen ser tres:

• Pérdidas monetarias, porque, por ahorrar dos céntimos, perdemos doscientos.
• Estructura organizativa inadecuada, porque no se cuenta con personas que tengan la preparación necesaria para asumir las responsabilidades que les competen por sus cargos.
• Freno al crecimiento, porque, al no hacer las inversiones necesarias en gente o en los medios que la empresa requiere, se dejan pasar oportunidades que la competencia aprovechará.

¿Cómo podemos saber si la decisión de tal o cual inversión es la adecuada? Sin duda que es necesario, en todos los casos, hacer una evaluación económica del impacto esperado de dicha decisión y los riesgos potenciales, pero no es lo único. En esencia, hay que mirar si, incorporando a esta persona o comprando este activo, conseguiremos el objetivo que buscamos, si la decisión está alineada con la estrategia que hemos trazado para la empresa. Nuestra visión debe ir al revés: no cuánto gasto para conseguir este objetivo, sino más bien en qué necesito invertir para conseguirlo, y solo después preguntar cuánto nos costará.

Publicado en Mercados & Regiones número 1, julio de 2014

About the Author

Guillermo Caceres
Máster en Dirección de Empresas e Ingeniero Industrial. Con experiencia en consultoría estratégica para empresas en crecimiento de diversos sectores. Participó activamente en la incubación, puesta en marcha y gestión de emprendimientos empresariales. Ha dirigido organizaciones del Tercer Sector, en la formulación y ejecución de proyectos de cooperación al desarrollo, enfocados en áreas productivas y financiados por entidades internacionales. Director en diversas empresas y organizaciones. Consultor Senior en Aurum Consultoría y Mercado. Ha sido profesor del Área de Política de Empresa de la Universidad de Piura, y profesor del Área de Gobierno de Personas del CAME-Escuela de Negocios.

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