SUNAT o el Socio Omnipresente

En un negocio hay diversos tipos de socios. Algunos son simplemente capitalistas: les gustó tu idea y decidieron apostar por ella invirtiendo dinero. Otros son socios operativos: aquellos que poseen el conocimiento o la experiencia que el negocio necesita y que están dispuestos a compartir contigo. También hay otros que ponen ambos: capital y experiencia. Sin embargo, hay un socio que parece que quita recursos y no aporta nada al negocio, y que, además, es omnipresente en todas las empresas: la Sunat.

Al César lo que es del César

Hay que señalar que no es del todo cierto que la Sunat no aporte nada al negocio. Somos conscientes de que sin impuestos no hay carreteras, ni escuelas, ni policía, etc. Es decir, las condiciones que se requieren en el entorno para el normal desenvolvimiento de la empresa debería garantizarlas el Estado y, para eso, requiere nuestros impuestos. La Sunat es el vehículo para el cobro de esos impuestos. El desequilibrio viene por el lado de que unos pocos pagamos la factura de muchos, dada la gran informalidad de nuestro país, y los incentivos perversos de la Sunat, que llevan a asfixiar al que es formal y dejan en libertad al informal, sin una política clara para ampliar la base de contribuyentes.

Ampliar la base de contribuyentes. Sí, pero ¿de qué contribuyentes?

Según un reporte del Banco Mundial de abril de 2014, la informalidad en nuestro país rondaba el 65%. Imaginemos que vivimos en un condominio donde hay 100 familias, pero resulta que sólo 35 pagan los gastos comunes: el portero, la seguridad, la iluminación, la limpieza externa, etc. Resulta que, además, la administradora del edificio lo único que sabe es cobrar a estas 35 familias porque son las que pagan. Indignante, ¿verdad? Pero tendremos que seguir pagando, o nos quedamos sin portero, sin seguridad, etc.

No hablo de resignación. Tal vez es hora de que el próximo gobernante prometa (¡y cumpla!) hacer una seria reforma de la Sunat, como parte importante de su plan de gobierno, para no seguir asfixiando a los formales. Además, esa informalidad es, sobre todo, autoempleo, por lo que se requiere generar empresas que aporten mayor valor agregado para absorber a todas esas personas. ¿Conseguiremos mejorar la base tributaria haciendo que la señora de la carretilla de golosinas pague impuestos, o será mejor que consiga un empleo mejor remunerado en una empresa formal pequeña, mediana o grande que tribute de veras? ¿Más fiscalización a cientos de miles de autoempleados, o mejorar las condiciones para la inversión empresarial?

Errores comunes

He visto con frecuencia cometer diversos errores al lidiar con ese socio omnipresente –y, en ocasiones, prepotente–, que, como niño malcriado, siempre pide más. Tal vez uno de los más comunes es pensar que el negocio se podrá desarrollar toda la vida de modo informal. Si realmente quieres hacer que tu negocio crezca y desarrolle, vas a tener que plantearte la formalización del mismo. Eso, sin duda, tiene un costo que deberás incorporar a los egresos del negocio. Pero, sin formalización no hay crecimiento ni apertura a nuevos mercados.

El otro error, no menos común, es imaginar que la Sunat no existe y actuar como si así fuera: contratas un contador de medio pelo, llevas tu facturación de modo desordenado, pasas cualquier gasto a tu contabilidad, ni sabes ni entiendes lo que declaras, piensas que con pagar algo de impuestos basta. ¿Por dejar de pensar en tu suegra puedes lograr que desaparezca? ¿No? ¡Entonces! Piensa que ahí está, que es ese socio al que vas a tener que cargar a cuestas, que está mirando qué haces y qué no haces, que hasta parece que se goza cuando cometes errores porque entonces se ensaña más contigo. ¿Obviarlo? No. Hay que tener claro cómo opera el socio omnipresente, para poder enfrentarlo y lograr que la relación sea, al menos, llevadera. Además, yo aconsejo vivamente recordarles que son también socios de la empresa y que, si quieren seguir recibiendo ingresos, tienen que aportar también sus sugerencias para que el negocio se lleve de la mejor manera. Así, todos ganamos.

Hay otras personas que suelen tener temor o hasta terror a la Sunat. Si tienes rabo de paja, el temor es fundado (y usualmente es porque no le hemos dedicado el tiempo ni los recursos que debíamos, hasta que ocurre un suceso); pero, si has procurado hacer las cosas bien (¡y vaya que cuesta!, pues hay cosas que ni entre ellos mismos se ponen de acuerdo en los criterios a seguir), ¿de qué tenerles miedo? Tengamos claro esto: los funcionarios de Sunat son empleados públicos que ganan un sueldo pagado por nuestros impuestos.

No seamos ilusos, este es un socio al que hay que dedicarle tiempo y eso tiene un costo: tus horas y las de tu gente.

Un consejo

Alguno pensará que es fácil hablar si no se tiene la experiencia. Debo decir que durante un buen número de años trabajé en el sector agroexportador y que, al tener beneficios arancelarios por los cuales solicitábamos devoluciones a la Sunat, he debido casi convivir a diario en la oficina con sus funcionarios. Llegamos a tener un equipo de varias personas trabajando a tiempo completo exclusivamente para los continuos requerimientos que nos hacían. En algún caso, fuimos hasta el tribunal fiscal para resolver nuestras diferencias. Y me ha tocado lidiar con toda clase de funcionarios: unos, bastante razonables; y otros, con menos luces de las que uno desearía.

¿Mi consejo? Conocimiento. Previsión. Firmeza. Conocimiento, porque si conoces bien el modo en que actúa el socio omnipresente, el marco regulatorio en el que se mueve, qué quiere ver, cómo lo quiere ver, etc., serás capaz de adelantarte a sus movimientos. Previsión, pues, si lo conoces a fondo, tomarás las medidas para que no te encuentre desprevenido, como, por ejemplo, hacer auditorías internas para detectar potenciales contingencias. Firmeza, pues hay que hacerse respetar y no sentirse menos ante quienes se supone que están para servirnos.

Publicado en Mercados & Regiones número 8, junio de 2015

About the Author

Guillermo Caceres
Máster en Dirección de Empresas e Ingeniero Industrial. Con experiencia en consultoría estratégica para empresas en crecimiento de diversos sectores. Participó activamente en la incubación, puesta en marcha y gestión de emprendimientos empresariales. Ha dirigido organizaciones del Tercer Sector, en la formulación y ejecución de proyectos de cooperación al desarrollo, enfocados en áreas productivas y financiados por entidades internacionales. Director en diversas empresas y organizaciones. Consultor Senior en Aurum Consultoría y Mercado. Ha sido profesor del Área de Política de Empresa de la Universidad de Piura, y profesor del Área de Gobierno de Personas del CAME-Escuela de Negocios.

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