¿Cuáles son las decisiones clave en un directorio?

Entrevista a Miguel Ferré: “Podríamos decir que la empresa tiene como dos pulmones: la gerencia y el directorio. Claro, una persona con un solo pulmón también vive, pero ¿verdad que es mejor que viva con los dos pulmones funcionando?”

ENTREVISTA A MIGUEL FERRÉ TRENZANO, MIEMBRO DEL CONSEJO DE DIRECCIÓN PAD – ESCUELA DE DIRECCIÓN DE LA UNIVERSIDAD DE PIURA.

Usted participa activamente en directorios de grandes empresas en el Perú. ¿Cuáles diría que son los principales problemas al momento de tomar decisiones?

La primera cuestión está en que hay muchas empresas que tienen un directorio, pero el directorio no funciona como debe ser. Podríamos decir que la empresa tiene como dos pulmones: la gerencia y el directorio. Claro, una persona con un solo pulmón también vive, pero ¿verdad que es mejor que viva con los dos pulmones funcionando?

No voy hablar ahora de la gerencia, estoy hablando del directorio. Mi experiencia y la de mucha gente es que normalmente en el directorio se pierde mucho tiempo. Son a veces reuniones interminables y no toman decisiones, sino simplemente se limitan a conversar.

El seminario “Decisiones claves en un Directorio” precisamente lo que quiere es ayudar a esos directores a que sepan qué cosas son las que deben presentarse en las reuniones de directorio, para que, de una manera muy sencilla y sin tener conocimientos financieros ni contables sofisticados, puedan entender lo que está pasando y sepan qué decisiones son las que tienen que tomar.

Este es un seminario que ya lo hemos hecho en Lima con muchísimo éxito y lo que queremos es repetirlo en Arequipa, porque Arequipa es una plaza muy importante, con gente de mucho nivel a la que, al igual que a la gente de Lima, le puede ser de mucha utilidad.

¿Usted diría que la actividad fundamental de un director es tomar decisiones?

No es tomar decisiones, es ver que las cosas caminen de la forma correcta. Un director tiene que tener claro, primero, cuál es la estrategia de la empresa; es decir, saber el camino por el que se quiere que vaya la empresa y qué es lo que se pretende conseguir. Yo a esto lo llamo visión. Eso tiene que orientarlo el directorio.

El directorio también tiene que evaluar. No solamente controlar que todo vaya caminando bien, sino evaluar a los gerentes. Y a veces no solo evaluarlos, sino contratarlos y fijar el tema de remuneración y de bonos.

Pero, además de esto, el directorio tiene que tener claro cuáles son los reportes útiles para la toma de decisiones. Hay decisiones que se escapan y que debería tomar el directorio y, en cambio, a veces las toma la gerencia. Eso está mal. Se trata de decisiones de inversión, de financiamiento, de reparto de dividendos, de venta de activos, de aportes de capital. ¿A quién corresponden estos temas? ¿A la gerencia? No. Llevo bastantes años de director y me he dado cuenta de que eso muy pocos directores lo conocen y lo aplican. Y, cuando se les explica y ya se aplica, es como si se abriera un nuevo mundo en el directorio.

Por ejemplo, una decisión de si el plazo de las cobranzas aumenta de 30 a 60 días es un tema de gerencia; si fijan o aumentan el precio o no, es otro tema de gerencia. Pero, hacer o no un aumento del capital es, por supuesto, un tema de directorio y, en este caso, incluso deben elevarlo a la junta general de accionistas. Esto, aunque parezca muy sencillo, la gente no lo tiene claro y lo normal es que los informes financieros que se presentan en un directorio sean absolutamente irrelevantes para la toma de decisiones.

Cambiándole un poquito de tema, ¿las decisiones se toman de una manera fría, netamente racional?

Para tomar una buena decisión, lo lógico es que uno tenga información previa. Ir al directorio para escuchar y tomar una decisión, en ese momento, es una pérdida de tiempo o una imprudencia. Por eso siempre se pide que se mande la información que se va a presentar en el directorio unos días antes, para que uno tenga tiempo de repasarlo. Luego, la decisión la podré tomar si es que tengo claro a dónde va la empresa, cuál es su misión estratégica. Si no, me limitaré a dar consejos muy de corto plazo, en temas muy acotados.

¿Qué hábitos o virtudes se requieren para tomar buenas decisiones? ¿Basta con la prudencia? ¿Qué pasa con la humildad?

Eso es todo un tema. En un directorio, en principio, si hay directores externos, uno es un experto en el área comercial, el otro sabe más de finanzas… Entonces, si uno considera que sabe todo, pues está mal. O sea, la humildad es una virtud absolutamente necesaria.

Hace falta humildad y también prudencia. La prudencia significa, primero, entender cuál es el problema raíz. Pongo el ejemplo de cuando uno está enfermo. Lo único que le aparece son los síntomas, que tiene fiebre, que tiene mareos… Pero, si no hay médico que diagnostica qué enfermedad es lo que genera estos síntomas, no hay forma de curarlo. En la empresa pasa igual. Los síntomas son que bajan las ventas, que hay un mal ambiente laboral… La pregunta es por qué. Y eso exige prudencia también, entender cuál es la causa que genera ese malestar o que genera una oportunidad, antes de tomar una decisión.

Si usted pudiera mencionar tres o cuatro características de lo que se requiere para ser un buen director de empresas, ¿cuáles diría que son?

La primera es saber que el director se debe a la empresa, no a quien lo ha contratado. Alguien te dice: “Yo lo contrato a usted para que me represente. Tengo dos sitios en el directorio, uno es para usted, pero usted va a hacer lo que yo le diga”. No. Quien a mí me paga es la empresa, no es el señor Juan Pérez.

La segunda cuestión es que, en una empresa familiar, hay directores externos y directores que son de la familia. Estos directores externos tienen que tener un conocimiento del negocio que normalmente es superior, en algunas áreas, al que tienen los integrantes de la familia. Ese conocimiento tienen que saberlo transmitir.

Lo otro es tener también la humildad de saber irse si uno considera que no aporta o que lo que uno dice realmente no es valioso. No puede uno simplemente estar ahí para llenar el número de directores y que le paguen una dieta.

Además, un director debe tener la confianza de los gerentes, para que puedan acudir a él y decirle los temas sobre los que desean profundizar. Eso implica tener el tiempo necesario.

Usted es fundador de la Escuela de Negocios de la Universidad de Piura. ¿De qué se siente orgulloso con tantos años que han pasado y tantos directivos que han formado?

Una organización está hecha con mucha gente. Aquí hay un ambiente familiar, un respeto, una confianza. Empezamos en el año 1979. En Piura, en 1977, como el antecedente del PAD.

Hemos marcado unos hitos, pero no yo, sino el equipo de gente que estamos. Por ejemplo, en el año 1989
—fíjate cómo era el Perú en 1989, con Sendero Luminoso, hiperinflación…— empezamos la maestría, una maestría full time, en Piura, pero para la gente de todo el Perú y, sobre todo, de Lima, en un momento en el que todo el mundo estaba pensando cómo irse del país.

También, cómo hemos procurado darle el rostro humano a la empresa. Mucha gente, después de pasar por los programas y por las maestrías, tiene otra forma de enfocar y de tratar a las personas.

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