En los blogs: El imprescindible en las empresas

El imprescindible poco a poco va controlándolo todo: los clientes, los proveedores, los colaboradores, el know-how de la empresa. Él no desea reemplazos, no forma a la gente que está a su alrededor y, en cuanto aparece alguien valioso, le corta la cabeza.

Sentados en el pequeño directorio, la respuesta de los dos subalternos de Amador no dejó de sorprender al consultor. Unos días antes, estos hombres eran personas amables con las que discutía sinceramente las dificultades de sus respectivas áreas. Hoy eran un par de bloques de concreto, que respondían ante los requerimientos de información con evasivas, frases cortantes y bastante seriedad. Algo desconcertado, al culminar aquella reunión sin nada valioso, pidió a la asistente ver a Amador. Ella, algo incómoda, le contestó que Amador no estaba disponible. Amador tomaba tranquilamente café en su oficina a pocos pasos de donde se encontraba el consultor.

Casi como un hijo

Christine, la gerente y dueña de la empresa, era una mujer que rondaba los sesenta, con un empuje admirable desde siempre, lo que le había permitido sacar adelante a su compañía de situaciones complejas. Ella confiaba ciegamente en Amador, que era para Christine casi como un hijo, y que llevaba más de quince años siendo su brazo derecho. Empezó como asistente de planta y fue escalando hasta convertirse en gerente de producción y el hombre fuerte de la empresa.

La muralla

Lucio, el hijo mayor de Christine y quien había contratado al consultor, parecía encontrarse siempre con una muralla cada vez que quería promover alguna iniciativa. Unos meses atrás había conseguido un cliente con mucho potencial y quería atenderlo. La respuesta de Amador no se hizo esperar: no tenían capacidad instalada, ese cliente no era tan interesante y no era un buen momento del año para atenderlo. A las pocas semanas, en un comité de gerencia, Christine comentaba a Lucio que Amador había traído a un nuevo cliente, le había hecho sitio en su plan de producción y acababan de empezar a atenderlo. Lucio recordó lo del cliente que propuso y Amador le contestó “Es que, Lucito, tú aún no conoces el negocio; ese cliente no era interesante porque…”. Seguía tratándolo como a un niño cuando llevaba casi una década metido en el negocio.

No era la primera vez que le ocurría: trató de que adoptaran un sistema de remuneraciones más transparente, pero Amador seguía decidiendo arbitrariamente los bonos de los más de doscientos operarios de la planta; propuso cambiar una línea de producción antigua por una nueva tecnología con mucho potencial, y Amador convenció a Christine de que adoptaran la de otra empresa, en la que trabajaba un amigo suyo; logró que contrataran un nuevo jefe de logística y compras que quiso instalar nuevos sistemas de control en los almacenes, pero terminó hartándolo y se fue a los dos meses. Amador tenía discrecionalidad para decidir sobre el noventa por ciento de las personas, el presupuesto y los activos de la empresa.

La concentración del poder

¿Cómo es posible llegar a ese peligroso grado de concentración de poder en alguien? De modo astuto, haciéndose el servicial, adulando al dueño, rodeándose de mediocres, quitando de en medio a posibles competidores, manipulando la información a su favor. El imprescindible poco a poco va controlándolo todo: los clientes, los proveedores, los colaboradores, el know-how de la empresa. Él no desea reemplazos, no forma a la gente que está a su alrededor y, en cuanto aparece alguien valioso, le corta la cabeza. Encaramado en el poder, sabe chantajear sin que suene a ello, gana más que el mismo dueño, nunca quiere salir de vacaciones, deja su marca en todo lo que hace, te hace notar lo sacrificado que es y termina haciendo siempre lo que él quiere.

¿Qué hacer con el imprescindible?

Prescindir de él. Con esto no quiero promover la insensatez de sacarlo intempestivamente, sin que hayamos generado un reemplazo. ¿Le debe vacaciones? Mándelo el mes completo y bien lejos. Verá que siempre hay mecanismos para suplir a las personas y, si no los hay, será buen momento para que comience a generarlos. Porque, aunque la actitud de aquella persona sea recta, ninguno de nosotros está libre de un accidente, una enfermedad grave, un ataque cardíaco, etc. Hacer depender excesivamente a una organización de una persona puede ser una amenaza seria para la sostenibilidad del negocio.

About the Author

Guillermo Caceres
Máster en Dirección de Empresas e Ingeniero Industrial. Con experiencia en consultoría estratégica para empresas en crecimiento de diversos sectores. Participó activamente en la incubación, puesta en marcha y gestión de emprendimientos empresariales. Ha dirigido organizaciones del Tercer Sector, en la formulación y ejecución de proyectos de cooperación al desarrollo, enfocados en áreas productivas y financiados por entidades internacionales. Director en diversas empresas y organizaciones. Consultor Senior en Aurum Consultoría y Mercado. Ha sido profesor del Área de Política de Empresa de la Universidad de Piura, y profesor del Área de Gobierno de Personas del CAME-Escuela de Negocios.

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