Decisiones con sustento

El reporte de ventas era inobjetable. Llevaban dos campañas publicitarias y seguía la tendencia a la baja. Las ventas parecían no levantar con nada. En el comité de gerencia, discutían qué medidas tomar para revertir la mala racha del último semestre.

Javier, el gerente comercial, decía que tenían un producto muy caro y sus vendedores se quejaban de no tener precios para hacer frente a la oferta de los competidores. En cambio, Pedro el gerente de producción, argüía que podían bajar los costos, pero que se afectaría la calidad del producto. Javier replicaba que la competencia tenía productos tan buenos como los propios. Y, como en otras ocasiones, se desató un ping-pong entre ambos que parecía no tener fin.

Oscar, el gerente general, observaba la escena sin saber a quién creerle. Hoy más que nunca debían tomar una decisión acertada, porque cada vez quedaba menos margen de maniobra. Notaba la falta de claridad que produce el no tener información confiable y actualizada a la mano, y ya no estaban para dejarse llevar por puras intuiciones. Él pensaba que tratándose de un producto que era casi un commodity, era difícil que hubiera demasiada diferencia con
los competidores. Por el lado comercial, habían hecho mucho esfuerzo e inversiones en los últimos meses, pero ¿y si el problema era que la producción no estaba siendos uficientemente competitiva? Si los insumos de los competidores eran muy similares, el otro factor importante en el costo era la mano de obra. ¿Era posible que Javier, el gerente comercial, tuviera razón?

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Interrumpiendo la discusión, Oscar preguntó a Pedro que cuál era la productividad que estaban teniendo los operarios de la planta. Le comentó que, al no tener un ERP, no sabían exactamente cuál era la productividad. —¿Conocemos la cantidad de artículos producidos cada día? —Bueno, sí, llevamos control de eso, por supuesto. —¿Sabemos cuántos operarios marcaron tarjeta? —Sí, Oscar, todos los operarios marcan su entrada y salida. —¿Tenemos el tiempo estándar que toma confeccionar un artículo? —No será exacto, pero sabemos el tiempo que toma y tenemos algún dato de la competencia. —Entonces…, ¿por qué no intentamos calcular la productividad
y dejamos de discutir a punta de hacer actos de fe en uno u otro? Puede que la información no esté estructurada, pero se puede construir. Pedro, quiero que pongas a tu gente a trabajar y necesitamos ese dato para mañana.

Al día siguiente, a primera hora apareció Pedro cabizbajo en la oficina de Oscar. Tuvo que reconocer que se había dado con la tremenda sorpresa de que la productividad del último mes apenas llegaba al 49%, mientras que el sector, según una autorizada revista, tenía una media de 67%. Intrigado, comenzó a retroceder a los meses anteriores y llegó a valores similares. Revisó varias veces los cálculos para ver si había cometido algún error; sin embargo, tuvo que reconocer que era verdad lo que decía Javier: tenían un producto caro porque eran ineficientes
al producirlo. El tema no se resolvía con campañas publicitarias. Bastaron un Excel y unas cuantas horas de trabajo para tener el dato preciso.

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Con demasiada frecuencia los directivos de las pequeñas y medianas empresas toman decisiones basados en intuiciones, en sus estados de ánimo, en arrebatos, sin haber analizado un mínimo la información de la que disponen, aunque esté poco estructurada. La excusa siempre es la misma: “es que no tenemos el dato”, “es que nuestro sistema no arroja esa información”, “es que va a tomar tiempo”. Si nuestras empresas aún no tienen sistemas suficientemente eficaces para tener la información en tiempo real, no por eso debemos renunciar a construir la información que requerimos para tomar una buena decisión. Tomará más tiempo, requerirá esfuerzo y algo de recursos, pero nos dará una probabilidad mucho mayor de acertar con la decisión correcta antes que dejarnos guiar por nuestra pura intuición.

Publicado en Mercados & Regiones número 22, noviembre de 2017

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