Cuando seguir creciendo puede destruir el valor de nuestra empresa

Juan Manuel dejó airado la sala de reuniones. La terquedad de Antonio, su socio y gerente de la empresa, lo tenía desencajado. Llevaba meses repitiéndole que no podía ser que vendieran más y cada día tuvieran menos liquidez y estuvieran más endeudados, y encima Antonio le estaba exigiendo ahora una inyección de capital para poder seguir adelante. Juan Manuel estaba resuelto a no seguir cediendo y decidió aquel día que o él o su socio, uno de los dos, debía dejar la empresa, si querían seguir adelante.

El modelo del negocio

La empresa A&JM Distribuciones, fundada una década atrás, se dedica a la distribución de algunos elementos complejos requeridos para la construcción de edificios, centros comerciales y grandes obras. Como en el país no se fabrican suministros similares, todo el material que distribuyen es importado de diversas partes del mundo, fundamentalmente países europeos y, desde hacía un par de años, líneas baratas desde China. A&JM Distribuciones se precia de tener siempre en stock cualquier cosa que sus clientes necesiten. Para poder mantener costos competitivos deben realizar los pedidos con tiempo a las fábricas proveedoras e importar por vía marítima, lo que obliga a tener un horizonte de casi dos meses para recibir el material en sus almacenes. Los proveedores exigen carta fianza y dan como mucho un crédito de 30 días, una vez recibida la carga, para la cancelación del embarque. Por otro lado, los clientes son medianas y grandes constructoras, a las que necesariamente hay que conceder crédito, con plazos de pago largos, que pueden ir hasta los 60 y 90 días.

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Una valorización reveladora

Para poder hacer una propuesta bien sustentada a su socio, Juan Manuel encargó una valorización de la empresa. Una vez preparados los posibles escenarios de crecimiento y calculados los flujos descontados 1/ ocurría que, tal como había intuido Juan Manuel, a mayor crecimiento en ventas, la empresa valía cada vez menos. Hizo varias corridas y simulaciones, llegando siempre al mismo resultado: si vendemos más, valemos menos, destruimos valor. La clave estaba en el ciclo del dinero: las existencias que mantenía su socio en los almacenes llegaba casi a los 6 meses de ventas, los plazos de pago a los proveedores eran menores a los 30 días (sin contar además el costo de las cartas fianza) y el plazo de cobro real a los clientes por encima de 90 días. Esto hacía que cualquier crecimiento terminara no sólo comiéndose los flujos que generaba la empresa sino además exigiendo mayor endeudamiento cada vez. Vendes más, vales menos.

Esto no va más

La siguiente reunión con Antonio fue un verdadero tormento. Juan Manuel expuso la simulación de los flujos futuros y demostró una y otra vez a un asombrado Antonio cómo sus políticas de planificación financiera actuales (nivel de stocks, crédito de proveedores, crédito a clientes) lo único que estaban ocasionando es que la empresa valiera cada vez menos. Luego de horas de discusión y, en vista de la cerrazón de Antonio, Juan Manuel puso sobre la mesa su propuesta: “Mira Antonio, te doy este monto por tu 50% de la empresa o tú me das ese monto, pero uno de los dos se tiene que ir. Piénsalo y me dices, lo que no estoy dispuesto es a que sigamos destruyendo el valor que tanto esfuerzo nos ha costado construir. Esto no va más”.

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La valorización como una herramienta de gestión

Juan Manuel utilizó la valorización de la empresa como una herramienta de negociación con su socio. Pero, si nos detenemos un instante en el trasfondo del caso, notaremos que la valorización puede ser también una medida de la buena o mala gestión de la empresa. Era innegable que el negocio, bajo las políticas de planificación financiera sostenidas por Antonio reflejaban una gestión que no permitía que la empresa se apreciara en el tiempo, algo que Juan Manuel intuía pero que la valorización dejó plenamente al descubierto. Algunas preguntas que podemos hacernos reflexionando sobre este caso podrían ser: ¿vale nuestra empresa más que hace cinco años atrás? ¿valdrá más dentro de cinco años? ¿ese valor compensa el esfuerzo hecho en sostener el negocio caminando? ¿Qué cosas debemos cambiar en la gestión para que la empresa valga más en el siguiente quinquenio?


1/ El cálculo del valor de la empresa mediante flujos descontados es el método académico de valorización más aceptado. Consiste en hacer proyecciones realistas de los flujos futuros que generará la empresa en los años siguientes, para luego traerlos a valor presente mediante una tasa de descuento llamada WACC (o tasa ponderada de capital de la empresa).

About the Author

Guillermo Caceres
Máster en Dirección de Empresas e Ingeniero Industrial. Con experiencia en consultoría estratégica para empresas en crecimiento de diversos sectores. Participó activamente en la incubación, puesta en marcha y gestión de emprendimientos empresariales. Ha dirigido organizaciones del Tercer Sector, en la formulación y ejecución de proyectos de cooperación al desarrollo, enfocados en áreas productivas y financiados por entidades internacionales. Director en diversas empresas y organizaciones. Consultor Senior en Aurum Consultoría y Mercado. Ha sido profesor del Área de Política de Empresa de la Universidad de Piura, y profesor del Área de Gobierno de Personas del CAME-Escuela de Negocios.

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