EQUBO: “Lo fundamental es la dinámica y la confianza entre compradores y vendedores”

“Equbo Estrategia y Finanzas se creó hace cinco años con el propósito de prestar servicios de consultoría con un soporte financiero y con un foco estratégico.”

ENTREVISTA A ANDRÉS SIMONS CHIRINOS, SOCIO FUNDADOR DE EQUBO

El socio fundador de Equbo continúa: “Nuestro propósito es brindar asesoría a los accionistas, a los directores y a la alta gerencia; es decir, principalmente a los niveles superiores de las organizaciones. Justamente lo que buscamos es entender sus estrategias y, eventualmente, apoyarlos en la estructuración de las mismas y, a partir de ese entendimiento y el aterrizaje de las estrategias, aserorarlos en cuanto a estructura de capital, levantamiento de deuda, fusiones y reorganizaciones, entre otros servicios claves para el crecimiento sostenible”.

Antes de formar Equbo, ¿cuál fue su trayectoria y la de sus socios?
Mi experiencia fue fundamentalmente en el mundo corporativo. Durante once años trabajé en el grupo Telefónica, en el cual mi cargo más importante fue como director de finanzas o chief financial officer (CFO). Previamente, estuve en el grupo Interbank, como responsable de la gestión de fondos mutuos en Interfondos. Mis actuales responsabilidades en Equbo se suman a otras como director y miembro de comités de inversiones de fondos.

En cuanto a Pablo Moreyra Almenara, el otro socio fundador y compañero de clase en la Universidad del Pacífico, tiene una experiencia distinta, básicamente en la banca y fondos de inversión. Él estuvo entre el Grupo Crédito, ING Barings (Perú) y el Grupo BBVA por aproximadamente dieciséis años. Su posición más importante en el BBVA fue la de gerente de inversiones de AFP Horizonte. En esa línea, nos complementamos, viniendo del mundo financiero y del mundo corporativo.

Asimismo, hace dos años, se incorporó como asociado senior, Carlos Castillo Pastor, quien trabajó por más de veinticinco años en Estados Unidos y México, en banca de inversión principalmente, en Bear Stearns y Bankers Trust, entre otras entidades financieras. Carlos tiene muchos vínculos con bancos de inversión en el exterior, lo que potencia el alcance de las operaciones de Equbo.

Adicionalmente, forman parte del equipo de consultores Pablo Boza y Mario Valdivia, quienes cuentan con una larga experiencia en inversiones y en finanzas corporativas, respectivamente.

En su experiencia, ¿cuál es la parte más difícil de las operaciones de fusiones y adquisiciones, o M&A (mergers and acquisitions)?
La complejidad de la ejecución depende de muchos factores, tales como el grado de maduración y de organización de la empresa, el número de personas involucradas en la decisión, la eventual pérdida del control, el tipo de inversor adquiriente y la necesidad de financiamiento para la transacción, entre otros elementos.

La estructura de gobierno corporativo de la empresa es determinante en la velocidad y en el orden que sigue el proceso de compra o de venta. No obstante, lo fundamental es la dinámica y la confianza que se desarrolle entre compradores y vendedores, así como la proactividad de los asesores financieros, legales o técnicos, de ambas partes, durante todo el proceso de negociación de la transacción.

Perú es uno de los países que tiene menor nivel de operaciones en Latinoamérica, tanto en número de operaciones como en montos. ¿Cree que en los próximos años haya un cambio en esto y que el mercado de fusiones y adquisiciones pueda crecer?
El mercado debería crecer significativamente, porque, por un lado, la cultura financiera en términos de disposición de los grupos empresariales locales para participar en operaciones de M&A tiene un desarrollo incipiente en el país.

Por otro lado, la economía peruana tuvo muchos años de expansión a elevadas tasas y durante los cuales las empresas no necesariamente supieron cómo organizarse ni emprendieron procesos de eficiencia operativa y financiera; muchas de ellas vivieron una bonanza, que en la mayor parte de sectores se ha detenido.

En ese sentido, la desaceleración de los últimos años ha comprimido los márgenes y afectado la solvencia de muchas
empresas, lo que ha dado lugar a que los accionistas se den cuenta de que no necesariamente cuentan con el soporte
financiero ni con los equipos para afrontar entornos complejos y cambiantes. La experiencia de la expansión y la posterior desaceleración ha generado un cambio de perspectiva en las familias que controlan las compañías y grupos empresariales, al punto de que actualmente están más dispuestas a desprenderse de sus acciones o a incorporar accionistas, eventualmente incluso cediendo el control.

¿Las personas tienen sesgos psicológicos, prefieren evitar pérdidas antes que tener posibles ganancias?
Creo que serán pocos los casos en los cuales se pueda sustentar que pierden con respecto a los montos invertidos. Si contrastas la actual situación de las compañías con la que tenían hace tres años, seguramente el valor será inferior, pero no si la comparas con la que reflejaban hace diez o quince años.
En esa línea, en la medida en que las familias y las personas puedan darse cuenta de que estamos en una desaceleración, que no necesariamente veremos una pronta recuperación y que, respecto a lo que fueron sus orígenes, se observa una sustancial revalorización, pueden estar dispuestas a desprenderse de todas o parte de sus acciones.

Usted comentaba que muchas empresas no están preparadas para pasar un due diligence contable y legal, debido a un manejo algo desordenado. ¿Qué consejos les puede dar a las empresas que quieran vender parte de su equity y no saben cómo hacerlo?

Como ejemplo, hemos participado en algunas transacciones que se han truncado porque los asesores del potencial adquiriente no podíamos emitir una opinión de valor durante el due diligence, por la deficiente cantidad de la información; es decir, se avanzó hasta la oferta no vinculante, pero luego se detuvo el proceso en el due diligence, porque la información era tan pobre y poco organizada que el importe de las contingencias podía ser superior al valor de los activos.

Consecuentemente, la recomendación es realizar un proceso de ordenamiento gradual que podría iniciarse con la implementación de mecanismos de control interno y continuar con un proceso de auditoría externa.

Es claro, sin embargo, que existen compañías cuyo valor proveniente de los negocios o activos específicos es tan significativo para eventuales inversionistas que eventualmente lleva a estos últimos a persistir en su interés de compra aun cuando la calidad de la información es deficiente. No obstante, como lección aprendida, esta última condición puede castigar el precio y endurecer las condiciones del contrato de compraventa en perjuicio de los vendedores.

¿Qué le gustaría agregar para los lectores de Mercados & Regiones?
La recomendación estaría dirigida a los grupos familiares de la Macrorregión Sur: que revisen sus estrategias de crecimiento y exploren oportunidades de M&A alineadas con las estrategias reformuladas. Que consideren que el escenario macroeconómico y de negocios es distinto, y que ello lleva a reformular los planes comerciales y a fortalecerse financieramente, para lo cual el contar con socios capitalistas o que aporten conocimientos resulta fundamental. Finalmente, que tampoco descarten oportunidades de venta, pues los múltiplos de valor pueden seguir cayendo.

Publicado en Mercados & Regiones número 16, junio de 2016

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