Sobre misiones y visiones

Imagino que el lector se ha topado en más de una ocasión, al visitar la web de una empresa, con la misión y visión de esa organización. Parece ser que se trata de un requisito obligatorio que hay que llenar a toda costa si es que uno se precia de ser una compañía con un norte claro y sólidamente constituida.

Flatus vocis

El problema es que, al leerlas, nos podemos topar con formulaciones fofas, sin contenido, llenas de lugares comunes y con errores como aquella que dice “Misión: tenemos la visión de ser una empresa…” . ¿Es tu misión, tu visión o no terminas de aclararte con ninguna de ellas?

Algunas describen in extenso lo que hacen, otras describen lo que no hacen –que es mucho peor– y muchas están
llenas de declaraciones de buenas intenciones que nada tienen que ver con lo que en realidad son. Otras tantas
son largas y tediosas, imposibles de ser repetidas por los que las concibieron y menos aún por los colaboradores de
la empresa. Siguiendo a los filósofos del medioevo, diríamos que son flatus vocis, es decir la pura acción de
emitir palabras carentes de sentido y defenderlas como si lo tuviesen.

El modo de concebir la misión y la visión

En algunos casos, la expresión de la misión puede que haya sido concebida a la carrera, sin pensarlo demasiado
y para cumplir el trámite de que aparezca en el sitio web. Pero es preocupante que, en otros casos, haya sido fruto
de largos planeamientos estratégicos, llevados a cabo con distintas metodologías, que llegan a formulaciones
igualmente farragosas y puramente declarativas de buenos deseos. De hecho, algunas de estas metodologías
tienen como uno de sus primeros pasos el definir la misión y la visión.

¿Es razonable esta forma de concebirlas? Me suena un poco a la duda cartesiana de “pienso luego existo”; y de hecho prefiero el realismo de “existo luego pienso”. Por eso, aunque los diversos métodos de planeamiento estratégico son discutibles, me inclino por aquellos que parten de un concienzudo diagnóstico de la organización y de su entorno, que es, a mi modo de ver, la mejor manera de saber que la empresa existe y posee tales o cuales fortalezas y debilidades para moverse en su sector. Sin un buen examen de quiénes somos, es difícil saber qué somos capaces de hacer hoy (misión) y qué seremos capaces de hacer en el futuro (visión).

No confundir los términos

La misión debe expresar lo que la empresa es, su razón de ser hoy, no lo que pienso que debería ser. La visión debe expresar lo que queremos que la empresa llegue a ser en un futuro cercano. Ya se entiende que ese futuro potencial (la visión) debe ser medianamente alcanzable por la organización y no un sueño etéreo. Como aquella compañía que en su visión decía que querían ser “la empresa número uno a nivel nacional en productos para…” cuando eran una distribuidora con una única tienda en una única ciudad. Añadían además que para ello usarían “alta tecnología e innovación continua” cuando en realidad distribuían tornillos que compraban a un tercero, es decir ni innovación ni tecnología eran características suyas.

Realismo

El que la misión y la visión estén dotadas de realismo es importante, porque tener claro quién somos ayuda a concretar planes de acción que puedan ser efectivamente ejecutables. Además, acudir a la misión debe ser uno de
los criterios importantes a la hora de tomar decisiones. Si, por ejemplo, estamos dedicados a comercializar elementos complejos para la construcción, donde es importante la asesoría técnica a clientes especializados, y nos ofrecen distribuir cemento, que es más bien un commodity (cero asesoría y grandes volúmenes), está claro que no va con nuestra razón de ser, por lo que o abrimos otro negocio para distribuir cemento o rechazamos la oferta.

Publicado en Mercados & Regiones número 11, setiembre de 2015

About the Author

Guillermo Caceres
Máster en Dirección de Empresas e Ingeniero Industrial. Con experiencia en consultoría estratégica para empresas en crecimiento de diversos sectores. Participó activamente en la incubación, puesta en marcha y gestión de emprendimientos empresariales. Ha dirigido organizaciones del Tercer Sector, en la formulación y ejecución de proyectos de cooperación al desarrollo, enfocados en áreas productivas y financiados por entidades internacionales. Director en diversas empresas y organizaciones. Consultor Senior en Aurum Consultoría y Mercado. Ha sido profesor del Área de Política de Empresa de la Universidad de Piura, y profesor del Área de Gobierno de Personas del CAME-Escuela de Negocios.

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