Seis preguntas que aportan claridad a un equipo directivo

Patrick Lencioni, en su libro The Advantage, da pistas de cómo propiciar culturas sanas que ayuden a las empresas a ser más competitivas en el mercado. En las empresas sanas abunda el compromiso, la colaboración, la comunicación, la predisposición al cambio, la honestidad, etc. La suma de estas conductas, sobre la base de un posicionamiento razonable en el mercado, se puede convertir en una verdadera ventaja competitiva.

POR LUIS HUETE

PROFESOR DEL IESE BUSINESS SCHOOL

Una cultura sana se fomenta con un Comité de Dirección que funcione bien y dé ejemplo de cohesión entre sus miembros; claridad de ideas en el Comité de Dirección y la creación de un sustrato intelectual y estratégico compartido; una buena comunicación interna de esas ideas a la organización y, eventualmente, al mercado; y la utilización de toda la artillería de herramientas de Recursos Humanos para propiciar las conductas y los valores que ayuden a ejecutar los proyectos de largo plazo de la institución.

La claridad de ideas de un Comité de Dirección tiene como sustrato la habilidad de lograr síntesis entre conceptos aparentemente contrarios. Un objetivo claro de negocio, un discurso contundente y alineado…, pero ninguna referencia a valores, a trabajo en equipo, acaba por volverse contra la propia empresa. Un equipo directivo tiene que ser diverso y plural, pero debe, a la vez, estar cohesionado alrededor de una serie de ideas y de enfoques que, desde su diversidad, han de compartirse. Esa convergencia de enfoques es importante que se dé en al menos seis áreas, que, formuladas como preguntas, son las siguientes:

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1. ¿Qué se perdería el mundo si esta empresa o institución dejase de existir?

Esta interrogante plantea la necesidad de un sentido de propósito que posibilite que las personas trabajen por algo más que por dinero. Las empresas necesitan inyectar grandeza para reducir la tendencia a los abusos propia de la condición humana.

2. ¿Cuáles son las conductas que queremos y las que no queremos ver en esta institución?

Cuanto más explícita sea la contestación, mejor para todos. Las ideas claras sobre conductas y valores generan expectativas que, a la vez, fomentan esas conductas y valores.

3. ¿En qué perímetro de actividades de negocio queremos poner el foco y en cuáles no queremos estar presentes?

La respuesta a esta pregunta es muy estratégica y, por tanto, admite un cierto grado de cambio y de oportunismo cuando sea necesario. En cualquier caso, hay que ser explícito sobre las actividades de negocio prioritarias y aquellas otras que quedan relegadas del enfoque estratégico.

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4. ¿Cuáles son los factores clave del éxito de esta empresa en las circunstancias actuales de los mercados y en aquellas que pueden ser previsibles?

Es muy sano que esta pregunta genere un buen debate en el que se hable de temas “hard” y “soft”, junto con temas externos e internos. Un equipo directivo tiene el deber de identificar esos factores y de explicitar las mejores métricas para hacer seguimiento de su evolución.

5. ¿Cuáles son los proyectos transformacionales más importantes que se están ejecutando en este momento en la institución?

La respuesta, una vez más, pretende que los directivos trasciendan lo que pueda ser importante para su área concreta y pongan también el foco en los proyectos que sean importantes para la institución.

6. ¿Quiénes son las personas a las que se ha asignado la responsabilidad de ejecutar los proyectos transformacionales más importantes para la institución?

El conocimiento de los responsables de los proyectos es un modo indirecto de pedir el apoyo del resto del equipo y de concederles una mayor autoridad informal. Las personas agradecemos que se nos proporcione claridad y concreción con respecto a nuestra tarea. Si a la claridad se le añade motivación, el resultado es una mejora notable del desempeño.

Publicado en Mercados & Regiones número 23, marzo de 2018

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