Invertir y desinvertir para salir (mejor) de la crisis

Los gerentes, directores y dueños de las empresas deben decidir, en la actual coyuntura, qué camino seguir para, por un lado, asegurar la supervivencia de la empresa, y por otro, aprovechar las oportunidades que surgirán de esta crisis y de la posterior recuperación. 

Por: Joaquín Alcazar, Socio gerente en Aurum Consultoría y Mercado.

En tal sentido, si las medidas actuales solo se concentran en asegurar la supervivencia, a través de la reducción de costos y despidos, la empresa podría estar perdiendo la oportunidad de estar mejor preparada que la competencia para aprovechar los cambios en el mercado y el rebote que vendrá en algún momento en el futuro. Por otro lado, si el negocio no cuida la caja y genera un plan que asegure la liquidez y solvencia en los próximos meses, tal vez llegue muy debilitada (o no llegue) a la tan esperada salida de esta crisis y a la recuperación económica.

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Entonces, es recomendable tener un enfoque de inversión y desinversión. Pero, ¿en qué se debe dejar de gastar o de invertir?, y ¿en qué se debe invertir? Un estudio de London Business School que analizó las decisiones de un gran número de empresas estadounidenses durante la crisis financiera de 2008-2009, así como los resultados económicos obtenidos luego de la crisis, señala que las desinversiones deben darse en nuevos proyectos (es decir, posponer nuevas inversiones), así como en reducción de gastos administrativos, operativos, de personal, etc. No obstante, las empresas no deben dejar de invertir, durante las crisis, en dos puntos críticos: investigación y desarrollo (I+D) y en la relación con los stakeholders.

El primer punto (I+D) es de las pocas áreas, si no la única, que debería recibir más recursos en épocas de crisis, pues es en esta área donde se generarán las ideas para ajustar los productos o servicios de la empresa a una nueva realidad, entender los cambios en los mercados y comportamiento de los clientes, desarrollar nuevos productos y canales de venta, optimizar la promoción y publicidad, y sobretodo tratar de vislumbrar cómo será el sector donde opera la empresa luego de la crisis, pues de ahí saldrán las oportunidades para cambiar el posicionamiento del negocio, frente a la competencia, en el largo plazo. Muchas empresas no tienen un área formal de I+D, pero eso no significa que no se desarrolle investigación ni generación de nuevas ideas, ni que no exista una estructura informal que empuje esto. Sea definida o no, esta área (o grupo de gente, o función) debe recibir los recursos durante la crisis para no solo no dejar de operar, sino para funcionar aún mejor.

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En cuanto al segundo punto, las empresas que quieran salir más fuertes de la crisis deben encontrar la forma de mantener una relación positiva con sus stakeholders, y si es posible, darles una mano y apoyarlos. Si bien será necesario tomar decisiones que puedan ir en contra de los intereses y bienestar de algunos stakeholders (como despedir a parte de la fuerza laboral o postergar los pagos a proveedores), si la comunicación es adecuada y empática, y se busca siempre el escenario donde el impacto negativo sea el menor, esto permitirá que las relaciones no solo no se rompan, sino que en algunos casos se fortalezcan. En el largo plazo, las empresas que en tiempos de crisis tengan una actitud más solidaria, serán recompensados por los clientes y por la sociedad en general.

El estudio antes mencionado encontró que las empresas que invirtieron en I+D y en las relaciones con sus stakeholders durante la crisis financiera, tuvieron un ROE significativamente mayor que sus pares en los años posteriores.

Estas son algunas acciones concretas que se recomiendan seguir durante la crisis, en la dirección mencionada:

  • Entender la nueva economía, los cambios de corto y largo plazo en los sectores donde se opera, y las nuevas oportunidades que esto trae.
  • Desarrollar una estrategia para superar a la competencia durante la crisis y en la posterior recuperación.
  • Investigar los cambios en el comportamiento del consumidor y de los clientes.
  • Evaluar y planear el lanzamiento de nuevos productos, servicios, modelos de negocio, canales de venta, etc.
  • Desarrollar un plan de fusiones y adquisiciones, ya que pueden surgir oportunidades interesantes, como adquirir a un competidor por una fracción de su valor real.
  • Adaptar y aprovechar el actual portafolio de productos y servicios.
  • Evaluar qué stakeholders son cruciales y más valiosos para la organización en el largo plazo, y desarrollar un plan para apoyarlos durante la crisis.
  • Encontrar maneras costo eficientes de brindar ayuda a los más necesitados durante la crisis.

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