Downsizing (II)

Hace unas semanas atrás hablábamos de cómo las circunstancias actuales han llevado a muchas empresas a hacer downsizing, es decir a reescalar la compañía en función al nuevo nivel de ventas esperado para los siguientes meses.

Por: Guillermo Cáceres Muñoz, socio de Aurum Consultoría y Mercado

Sabemos que no todos los sectores tendrán la misma capacidad de recuperación, algunos verán un lento retorno de la demanda, lo que podría llevar a la empresa a operar debajo del punto de equilibrio y, tarde o temprano, conllevaría la quiebra del negocio.

Hacer downsizing es reestructurar la empresa para colocarla nuevamente en punto de equilibrio. Hay tres pasos básicos para el downsizing:

  1. Reajustar los costos
  2. Racionalizar activos
  3. Redimensionar la deuda

El primer punto lo desarrollamos en el artículo anterior. A modo de resumen, el primer movimiento es atacar los costos y gastos, especialmente los fijos, aquellos egresos estructurales que, ya sea que vendamos cero o un millón, seguirán estando ahí. Atacar los costos y gastos fijos garantiza una operación más ligera, que sea soportable con un menor nivel de ventas. Hablemos ahora de los otros dos aspectos que son necesarios en el downsizing.

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Racionalizar el Activo

Las necesidades operativas de fondos son usualmente proporcionales a las ventas, por lo que se moverán hacia arriba o hacia abajo en función a nuestro movimiento comercial. Así, una contracción de la demanda, requerirá de un menor capital de trabajo. Si vendíamos cien mil soles al mes y financiábamos a treinta días a nuestros clientes, y ahora vendemos cincuenta mil soles y financiamos el mismo plazo, estaremos financiando el 50% de lo que financiábamos antes. Deberemos cobrar la otra mitad y recuperar ese capital de trabajo.

Lo mismo con los inventarios: si teníamos el equivalente a un mes de ventas en existencias para atender la demanda mensual y ahora las ventas son la mitad, probablemente requeriremos la mitad de inventarios que antes. Por tanto, será necesario bajar el nivel de inventarios y recuperar ese dinero para poder hacer frente a los pasivos. Algo similar ocurrirá probablemente con las otras cuentas del Activo Corriente.

Este “recuperar capital de trabajo” no se da de la noche a la mañana y requerirá esfuerzo e iniciativa de nuestra parte. El programa “Reactiva” puesto en marcha por el Estado será una buena ayuda para cobrar a nuestros clientes, por ejemplo. Pero hay otras partidas, como la de inventarios, que puede costar más reducir para llegar a un nivel manejable. ¿Qué pasa si la coyuntura nos sorprendió en media campaña, como ha pasado a todas las empresas de suministros escolares? Es probable que se encontraran con muy elevados inventarios, pues el 80% de su venta se concentra en los meses de verano. En dichos casos no será sencillo reducir las existencias y habrá que aguzar la imaginación y ser muy creativos para conseguirlo.

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El otro gran aspecto es la racionalización del Activo Fijo o Activo No Corriente. Mirando los inmuebles, maquinaria y equipos a detalle descubriremos, con bastante probabilidad, que podemos prescindir de parte de esos activos y seguir operando con normalidad, bajo la nueva escala del negocio. Tenemos tal vez maquinaria o equipos que no se usan (ni se usarán en un mediano-largo plazo) y que no deja de ser dinero inmovilizado del que no obtenemos rentabilidad. Puede ser la ocasión de prescindir de ellos para recuperar esos recursos.

¿Qué ocurre si nuestro taller está en un terreno que se ha revaluado y cuesta mil dólares el m2 cuando resulta que podríamos estar en otro terreno de quinientos dólares el m2? También podría ser el caso que la oficina en la que nos encontramos, aunque sea propia, se nos ha quedado grande porque estamos operando con la mitad de la gente. Pueden surgir muchas iniciativas: alquilar o vender la otra mitad, vender esa oficina y mudarse a otra alquilada de menor tamaño, hacer un lease-back de la oficina y rescatarla en el largo plazo, etc. Como se ve, el asunto con la racionalización de activos es no tener dinero inmovilizado, que no produce.

Redimensionar la Deuda Financiera

El dinero proveniente de la racionalización de activos no se debería usar para gasto corriente, porque estaríamos “comiéndonos el activo” como suele decirse coloquialmente. Lo ideal es usarlo para bajar los pasivos, de modo especial la deuda financiera que mantenemos con bancos y otras entidades similares, y para reinvertir en cosas que generen valor al negocio.

Por lo general, una empresa mínimamente ordenada mantiene un ratio Deuda/Patrimonio similar de un año a otro, incluso aunque no se lo haya propuesto como una política. Esto suele deberse a que los bancos ponen límites al nivel de endeudamiento (frenando la toma de más deuda) o a que, por prudencia o aversión, el dueño o gerente no está dispuesto a apalancar más la empresa. Un año de pérdidas afectará el Patrimonio, reduciéndolo, y provocando que suba el ratio Deuda/Patrimonio. Luego, será conveniente que usemos parte del dinero proveniente de la racionalización de activos en bajar los niveles de deuda, de modo que mantengamos el apalancamiento de nuestra empresa en niveles razonables. No resulta una labor sencilla hacer el downsizing de una empresa, por las diversas aristas que presenta, pero es una labor imprescindible para seguir siendo viables. Admitir que tenemos que “achicarnos” no suele ser muy alentador, pero significa que hemos sido capaces de conocer y controlar las variables y riesgos del negocio en el que estamos, y que sabemos movernos dentro de esos parámetros para salir luego fortalecidos.

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